Succesvol HR issues aanpakken in kleine stappen

Succesvol HR issues aanpakken in kleine stappen

Vóór het inzetten van een HR Interim Manager worstelt een organisatie vaak met grote, complexe problemen. Denk aan een organisatie die moet reorganiseren, mensen die werkdruk ervaren of een HR-proces dat herschreven moet worden.  Hoe pak je deze HR-issues het beste aan?

Om HR-issues van een dergelijke omvang en complexiteit enigszins behapbaar te maken, kies ik er vaak voor meer te concretiseren en stappen in te bouwen. Daarin ben ik niet uniek. Iedereen die ooit heeft gewerkt aan een groter project kent het principe van mijlpalen stellen. Van het aanbrengen van structuur en focus en het opdelen van werkzaamheden in behapbare onderdelen. Er bestaan daarover voldoende theorieën in het procesmanagement, zoals bijvoorbeeld PDCA.

Het werkt fijn om structuur aan te brengen in een grote probleemstelling, het geeft lucht en schept vertrouwen dat we het aan kunnen. Maar om problemen op te lossen heb je mensen nodig. En mensen vinden opgelegde structuren vaak lastig, want dat impliceert verandering en veren snel terug in oude werkwijzen. Het opdelen van HR-issues in kleine hapjes kan er ook toe leiden dat de samenhang tussen de verschillende hapjes niet meer wordt gezien. Wat gaat dan helpen?

Teugels aantrekken of afremmen?

In 2015 las ik in PW De Gids een artikel van Luc Dorenbosch wat mij enorm inspireerde; ‘Zet de grote HR-plannen overboord’. Ik grijp in mijn dagelijkse praktijk regelmatig terug op dit artikel. Het artikel betrof onder meer de werkwijze van muziekaanbieder Spotify. Het aardige van de werkwijze is dat ze het leren van gemaakte fouten laten zien. Ook maakt Spotify duidelijk dat een bepaalde mate van bureaucratie nodig is in projecten. Volgens Dorenbosch een dilemma voor menig organisatiedeskundige; het aantrekken van de hiërarchische teugels om bepaalde plekken met chaotische trekjes binnen de organisatie af te remmen, heeft ook effect op de plekken waar alles goed loopt. En dat is zonde. Ofwel een lange afstandsschot.

Oplossingen op kleine schaal

De muziekaanbieder geeft aan grote HR-issues als groot risico te zien: als je het probleem volledig aanpakt is de impact groot. Als je een oplossing denkt te hebben voor een probleem wat veel klanten raakt, en de oplossing blijkt niet succesvol, dan hebben al je klanten hier last van. Of je denkt de oplossing te hebben, maar het is niet de beste oplossing die je kon vinden. Dat zijn ook lange afstandsschoten. Daarom kiest Spotify ervoor om de beoogde oplossing uit te proberen op kleine schaal. Experimenteren met oplossingsrichtingen, waarbij je soms ook nog niet de keuze hoeft te maken voor één oplossing maar meerdere oplossingen kunt uitproberen. Wanneer een oplossing succesvol blijkt, kun je deze breder uitrollen. In deze aanpak staat het durven maken van fouten en hiervan leren centraal. Zonder het leren van fouten is innovatie immers onmogelijk.

Overwinningen enthousiasmeren

De Amerikaanse organisatiepsycholoog Karl E. Weick werd aangehaald in het artikel. Volgens Weick beginnen grote problemen zodra ze als grote problemen worden gedefinieerd. Als mensen een probleem als te groot of te complex ervaren en het niet goed kunnen overzien, hebben ze de neiging terug te vallen in oude gedragingen. De winst van het leren van gemaakte fouten wordt overboord gegooid. Daardoor is er weinig ruimte om HR-issues innovatief op te lossen. Juist door kleine overwinningen, is men in staat om het volgende kleine probleem te definiëren. Een belangrijk bijeffect waar Dorenbosch op wijst is dat kleine overwinningen enthousiasmeren, waardoor meer mensen bijdragen aan de oplossingen en het draagvlak bij tegenstanders sneller vergroot.

Overwin HR-issues

Het gaat niet om een trucje om grote problemen een beetje op te knippen. Het gaat om het steeds aanpassen aan de bestaande context op dat moment, het vraagt maatwerk. Dorenbosch zet dat neer met een pracht metafoor. Het grote probleem in grote stappen oplossen is zoiets als tijdens een voetbalwedstrijd een lange afstandsschot geven. Men schiet op het doel, maar het is afhankelijk van veel factoren of je daarin slaagt. Het is beter om het probleem op andere wijze in kleinere stappen op te lossen, net zoals dribbelen over het voetbalveld. Het gaat om terrein winnen, kleine stappen vooruit zetten.

Weick gebruikt het voorbeeld het tellen van stapels A4-papier. Je kent dat vast: tel een stapel brieven en halverwege word je enigszins afgeleid en weet niet meer waar je bent gebleven. Door het tellen van telkens een stapeltje van tien, win je terrein. Je kunt nooit verder terugvallen dan de laatste tien blaadjes. En dat is ook wat Spotify bedoelt: door de beoogde oplossing(en) uit te proberen op kleinere schaal kun je nooit alles fout doen en blijft eventuele schade beperkt. Je hebt terrein gewonnen. Is de oplossing succesvol heb je de ervaring opgedaan en zal een verdere uitrol vergemakkelijken.

In de praktijk

Wat ik hier van opsteek is dat het simpelweg opknippen van een probleem niet voldoende is. Door het artikel had ik ineens een kader voor wat ik op dat moment aan het doen was: niet alleen pakte ik op dat moment met het HR-team meerdere grote issues beet. We keken ook steeds naar de beste oplossing, probeerden zaken uit en zochten draagvlak bij de stakeholders. Daarnaast hielden we ruimte om bij te stellen op de bevindingen en het absorptievermogen van de organisatie. Bijvoorbeeld bij het aanpakken van verzuim. We kozen om de aanpak op te delen in onderdelen (starten met de visie, dan het beleid, dan de ondersteuning, dan de kennis en vaardigheden van management enz.) zonder het grote geheel uit het oog te verliezen. Gaandeweg zochten we ambassadeurs voor de aanpak onder het management en medewerkers. En zo wonnen we terrein op een wijze waarin proberen en falen mochten, en waarin ruimte werd genomen en werd aangesloten bij de mogelijkheden van de organisatie.

Vooruitgaan en terrein winnen

In een van mijn recente opdrachten kwam ik de behoefte aan een vlootschouw van het personeel tegen. Men wilde de kwaliteiten van de teamleden in kaart brengen om de talenten te ontwikkelen, maar ook mensen te helpen bij benodigde verbeteringen in het functioneren. Omdat men het zo groot aanvloog, maakte ze geen meters en verzandde het telkens. Er werden geen stappen gemaakt. We kozen voor een aanpak waarin iedere manager twee medewerkers uitkoos om de komende drie maanden mee aan de slag te gaan. Eén medewerker die ze een topper vonden, om die medewerker verder te kunnen laten ontwikkelen. En één medewerker over wie zij zich zorgen maakten, zodat ze samen met die medewerker aan de slag konden met de benodigde ontwikkeling. Telkens na drie maanden kon de overweging worden gemaakt of er voldoende stappen waren gezet of dat het traject moest worden verlengd. Dit gaf rust en duidelijkheid, maar er werden vooral stappen gezet.

Het is niet voor niets dat men in de psychologie spreekt van de kracht van babystapjes. En zelfs als je af en toe een stapje terug moet doen hindert dat niet. Je gaat vooruit en wint terrein.