Slimmer werken

Slimmer werken – Interview met Gerdia Slagman

Slimmer werken, verbeteren van de productiviteit en de dienstverlening. Oplossingen werden voornamelijk gezocht in de techniek, maar sociale innovatie wint aan terrein. Toch is er nog veel onduidelijkheid. Wat is sociale innovatie nu eigenlijk? Rianne van der Meer interviewt verschillende HR- en veranderexperts over hun visie en is op zoek gegaan naar concrete voorbeelden en resultaten.

Gerdia Slagman heeft meer dan 25 jaar ervaring in HRM vakgebied o.a. bij KPN en SNT. Inmiddels werkt zij als HRM interim professional www.slagmanhrmtotaal.nl en is MT-lid bij Amfors. Amfors Groep is het leer-werkbedrijf voor mensen met achterstand tot de arbeidsmarkt in Amersfoort e.o.

Wat betekent Sociale Innovatie voor jou?

Het is de core business van Amfors. Het ontwikkelen van mensen met een afstand op de arbeidsmarkt, waardoor ze zich kunnen redden op de arbeidsmarkt. Die de hele weg daar naartoe is al sociale innovatie op zich.

Ik geloof erg in het benutten van de talenten van de mensen in je organisatie om je organisatie beter te maken. Het maakt het niet uit of dit mensen zijn met een beperking, het gaat juist over hun talenten en niet hun beperking. Dat is wel een omslag die we aan het maken zijn in de organisatie. Wij sturen er ook op dat onze klanten kijken naar de SROI (social return on investment) door onze medewerkers in te zetten. Eigenlijk zijn we een heel gewoon bedrijf, maar wel met hele bijzondere mensen!

Een heel gewoon bedrijf in een veranderende omgeving. Hoe gaan jullie daar mee om?

We hebben de afgelopen jaren veel geworsteld met bijvoorbeeld de wet ‘werken naar vermogen’ en de participatiewet. Wat is de toekomst van een Sw-bedrijf? Zijn wij straks het werkbedrijf of juist niet? En waar begint en eindigt de verantwoordelijkheid? Die politieke discussie is nog steeds niet klaar, maar we hebben wel het vertrouwen van de gemeenten dat we een rol spelen.

Amfors positioneert zich echt als Sw-bedrijf. We zijn overtuigd van ons bestaansrecht: we doen belangrijk werk doen voor een belangrijke doelgroep in de maatschappij. Maar om te kunnen overleven, is het belangrijk dat we meer vanuit de vraag en vanuit het talent van medewerkers werken.

En hoe doen jullie dat?

Voorheen ging men uit van het aantal beschikbare medewerkers, daar werd werk bij gezocht. Een man meer of meer minder voor een klus maakte niet zoveel uit. Nu kijken we naar de opdracht en vervolgens bekijken we welke mensen met welke talenten we hiervoor nodig hebben. Dit zorgt voor een andere dynamiek. Om te weten of medewerkers voldoende vaardigheden hebben voor de klus, moet je kijken naar hun talenten. En werken aan de ontwikkeling hiervan om mensen naar het gewenste niveau te krijgen om het werk te kunnen doen. Het gaat niet alleen om de kwantiteit, maar ook om de kwaliteit van het werk. We hebben altijd al goede kwaliteit geleverd, maar met heel veel kwantiteit.

Het wordt dus effectiever?

Effectiever en met meer waarde. Deze benadering doet ook iets met mensen. Als je ziek bent in een team met veel kwantiteit maakt het niet zoveel uit of je er bent of niet. Dat doet iets, want je wilt gezien en gewaardeerd worden en dat betekent ook gemist worden als je er niet bent

Hoe gaat zo’n verandering in zijn werk?

Met kleine stapjes beginnen, werkt hier heel goed. En werken vanuit een hele goede visie: Amfors is en blijft een Sw-bedrijf. We werken vanuit de vraag en leveren goed werk.

Heb je een voorbeeld waar dit al goed lukt?

We doen een hele succesvolle detachering bij een groot postverwerkingsbedrijf. Er werkt daar een team met mensen die het zelfstandig niet zouden redden, maar in zo’n groepsdetachering wel. Zij werken voor hun gevoel niet meer bij Amfors, maar bij de organisatie. Het verzuim bij deze groep is veel lager en de betrokkenheid en tevredenheid groter. Je werkt bij een regulier bedrijf, bent verantwoordelijk voor je werken en je wordt gemist als je er niet bent. Mensen krijgen erkenning; ik kan wat en ik ben wat in deze wereld. Het is geweldig te zien hoe trots zij zijn op hun werk, dat is een heel groot goed.

Het team is volledig afgestemd op het werk en er is goede begeleiding vanuit Amfors. De sleutel is hier het werken vanuit het talent en de vraag. Welke talenten hebben we nodig, wat is een goede combinatie van talenten en hoe maak je die dan productief? Het beste van twee werelden. Je geeft mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een plaats in de arbeidsmarkt en de werkgever krijgt die bijzondere medewerker, die neemt altijd iets mee. Daarbij voldoet de werkgever aan de quotumwet.

En hoe pas je sociale innovatie toe binnen de organisatie Amfors?

De medewerker centraal stellen maakt echt het verschil. Dat was voor mij ook wel een eyeopener. Je leert heel erg vanuit de reguliere bedrijfsvoering dat er controle moet zijn en alles binnen de regels. Kaders zijn wel belangrijk, maar maak die regels maar wat grover. Mensen gaan dan ineens floreren en komen ineens met hele goeie ideeën! En dat doen we binnen Amfors ook, nog wel met kleine stapjes.

Uit een medewerkertevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld, kwamen vragen van medewerkers over allerlei onderwerpen. Degene met het antwoord op de vraag is direct het gesprek aangegaan. Een vraag over verzuim kwam bij mij terecht en ik ben het gesprek aangegaan met de vraagstellers. Een heel leuk gesprek met goede ideeën; ook ideeën voor elkaar. Dat geeft veel energie. Alleen al door te praten met elkaar verander je al iets, gewoon omdat het bespreekbaar wordt. En door op verschillende plekken het gesprek aan te gaan, ontstaat er een olievlek en ontwikkel je de organisatie.

Het is als een stapeltje papier tellen. Je begint te tellen en dan ben je de tel kwijt. Dus wat ga je dan doen: je gaat stapeltjes van tien maken en dan win je terrein. Zo doen we het hier ook, in kleine stapjes. Veel leidinggevenden doen dit zelf, dat is zo mooi. Hoe meer het vanuit mensen zelf komt, hoe authentieker het is en hoe beter dingen ook echt tot bloei komen.

Ook knippen we het arbeidsproces in kleine stukjes en kijken we goed naar welke medewerker met welk talent bij welk stukje past. Op de inpakafdeling bijvoorbeeld, moeten de dozen uiteindelijk gecontroleerd worden. Een autistische medewerker ziet dus echt in drie tellen of de inhoud klopt of niet. Dat is gebruik maken van iemands talenten: elkaar versterken door jobcarving.

Ik kan me voorstellen dat deze medewerkers ook iets nieuws, een frisse kijk op zaken brengen?

Klopt, de schoonmaak bij onze gemeentehuizen is ook een leuk voorbeeld. Wij maken overdag schoon en het mooie is dat mensen dan ook netter worden. Daarnaast ziet men hoe goeder wordt schoongemaakt, waardoor onze medewerkers direct de waardering krijgen en meer worden geaccepteerd. Dat is heel mooi, want wij werken met bijzondere mensen die bijzonder goed werk doen!

En die participatiewet, wat is jouw visie daarop?

Het is natuurlijk goed als mensen meer gaan participeren en ik begrijp dat we niet ontkomen aan bezuinigingen. Het is heel mooi dat we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt als collega’s binnen bedrijven gaan zien. De groep die participeert in de maatschappij wordt groter en gelijkwaardiger, meer mensen doen gewoon werk met toegevoegde waarde. Werk is de beste zorg.

Maar de vorm die we nu gekozen hebben, is niet de juiste. Lokale overheden hebben nu de vrijheid hebben om de Sw-bedrijven te sluiten, waardoor er lokale verschillen gaan ontstaan. En ik verwacht niet dat reguliere werkgevers deze medewerkers zomaar gaan aannemen op de eigen CAO, zelf subsidies aanvragen en het zelf gaan regelen. Voor een reguliere werkgever is het heel ingewikkeld. Administratief gedoe en dan heb je ook nog de begeleiding. Dat is zo verschillend; zoveel mensen, zoveel verschil in de ondersteuning die iemand nodig heeft. Zelf heb ik ook bij de administratie mensen met een beperking werken. Je merkt in de praktijk weinig van, maar toch zijn er momenten wanneer er begeleiding nodig is. Hoe ga je er daarmee om?

De samenwerking met een Sw-bedrijf zet beide organisaties in zijn kracht: de organisatie én het Sw-bedrijf kan optimaal zijn talent benutten!