Duidelijkheid helpt bij aanspreken
Vaak kom ik in mijn werk mensen tegen die het heel moeilijk vinden om een ander aan te spreken op gedrag dat voor u niet acceptabel is. Het kan gaan om iemand die bijvoorbeeld zijn afspraken niet nakomt. Hoe pakt u dit het beste aan?
We vinden het zo moeilijk iemand goed aan te spreken en zijn bang de positieve gedragingen te kort te doen. Of we vinden dat het lijkt dat we geen rekening houden met iemands omstandigheden. We willen de relatie graag goed houden en willen het conflict vermijden. Aanspreken voelt zo ontzettend onaardig en zo hard. Waarom dat zo is? Gytha Heins, auteur van het boek “Aanspreken? Gewoon doen” weet na jarenlang onderzoek dat dit te maken heeft met de menselijke aard. In een interview met MT.nl stelt zij: “ We hebben van nature een ongelooflijke hekel aan slecht nieuws brengen, omdat we empathisch willen overkomen. We mijden risico en willen koste wat kost gezichtsverlies voorkomen, voor onszelf én voor de ander. Het moeilijkste deel van de boodschap laten we dus consequent achterwege.” En zo stapt u in de valkuil om dan maar niet aan te spreken.
Aanspreken, gewoon doen
Door mensen niet aan te spreken vergoelijkt u het ongewenste gedrag van de persoon, hoewel er bij u sprake is van reële irritatie. Het gedrag verbetert daarom niet. En daar hebt u niet alleen zelf last van maar ook andere mensen in de organisatie. Heins noemt op haar site het risico op beïnvloeding van de hele bedrijfscultuur als we elkaar niet houden aan de gemaakte afspraken. Er kunnen bypasses ontstaan en mensen komen weg met verkeerd gedrag. Negatief gedrag kan zich verspreiden en mensen kunnen zich onveilig gaan voelen. Dit heeft weer effect op de performance van de organisatie. Het is dus belangrijk dat het lukt om elkaar vaker aan te spreken bij niet effectief gedrag.
Veel eisend helpen
Volgens Heins is aanspreken het benoemen van gedrag dat voor u niet acceptabel is, in persoonlijk contact met de persoon die dat gedrag vertoont. Op gelijkwaardige basis, met de intentie dat hij of zij zich in de toekomst op dit onderwerp anders gaat gedragen. Dat spreekt mij als HR Interim professional aan. En het sluit aan bij een visie op gedragsbeïnvloeding die ik leerde bij Falke & Verbaan. De aanpak van Falke & Verbaan richt zich op het beïnvloeden van verzuimgedrag. Maar met de door hen geboden matrix met leiderschapsstijlen en het gespreksmodel wordt niet alleen verzuimgedrag beïnvloedt, maar gedrag in de breedste zin. Zij maken gebruik van de insteek van ‘veeleisend helpen’. Dit houdt dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn (verzuim)gedrag en voor het aandragen van oplossingen. Een leidinggevende (of collega) heeft een belangrijke rol om de medewerker hierin te activeren.
Veeleisend helpen is onderdeel van een kwadrant met leiderschapsstijlen op de assen bereidheid om te helpen en acceptatie van gedrag:
- Meehuilen en helpen (bereidheid om te helpen is groot; acceptatie van gedrag is groot)
U gaat als leidinggevende (te veel) mee in het verhaal van de werknemer en wilt de werknemer helpen. Ook houdt u het probleem bij uzelf in plaats van het uit te besteden aan een deskundige. - Laissez faire (bereidheid om te helpen is klein; acceptatie van gedrag is groot)
U laat het (verzuim)gedrag op zijn beloop en durft het niet ter discussie te stellen. Verantwoordelijkheid voor gedrag legt u volledig neer bij de werknemer. - Verander of verdwijn (bereidheid om te helpen is klein; acceptatie van gedrag is klein)
U wilt weinig investeren in de medewerker en kent geen enkele clementie ten aanzien van (verzuim)gedrag. - Veeleisend helpen (bereidheid om te helpen is groot; acceptatie van gedrag is klein)
U kiest voor een zakelijke benadering en stelt hoge eisen aan de verantwoordelijkheid van de medewerker. Ook schakelt u deskundigen in en gaat over tot hulp/ondersteuning als de werknemer er zelf niet uitkomt.
Goede relatie
De inzet van veeleisend helpen maakt het gemakkelijker om de verantwoordelijkheid op de juiste plaats te leggen en aan te spreken. Hanteer de warme, zakelijke benadering waarin u de verantwoordelijkheid voor het gedrag bij de medewerker legt en laat diegene – niet vrijblijvend –zoeken naar oplossingen waarbij u uw hulp aan biedt. Juist het bieden van deze duidelijkheid in combinatie met het bieden van hulp doet recht aan het onderhouden van de goede relatie. Zodra deze stijl effectief wordt ingezet, gaat aanspreken natuurlijker af. Dat zie ik in mijn omgeving, maar ook bij mezelf. Afhankelijk van de situatie kunnen de andere leiderschapsstijlen binnen het kwadrant overigens ook zeer effectief zijn. Maar in eerste instantie geloof ik in de kracht van veeleisend helpen. Het biedt de kans op een vriendelijke wijze duidelijk te zijn als het gewenste gedrag niet wordt vertoond en helpt het gewenste gedrag te ontwikkelen.
U kunt mensen echter niet aanspreken, zonder afspraken te maken. Binnen een organisatie moet het duidelijk zijn wat de bedoeling is, de norm, de afspraken. Door vervolgens vaker aan te spreken én aanspreekbaar te zijn, laat u zien dat u tolerant bent en grenzen stelt aan wat voor u acceptabel is. Falke & Verbaan hanteert een gespreksmodel waarin het gedrag zonder oordeel concreet wordt benoemd. Inventariseer vervolgens de onderliggende oorzaken van gedrag. Geef aan dat deze oorzaken het gedrag verklaren én het niet legitimeren voor de toekomst. Het gewenste gedrag wordt concreet benoemd en hiervoor wordt commitment gevraagd. De route van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag is aan de ander, waarbij u kunt helpen. Spreek een einddatum af en maak duidelijk wat de consequenties zijn indien het gewenste gedrag niet wordt getoond. Zoals dat past in de ABC-methode (Antecedent, Behaviour and Consequences). Op deze wijze gaat aanspreken u vast veel beter af en helpt u zowel uzelf als de ander.
0 reacties